領導的特質

化外人

本文原刊於《舉目》第1期

niaoleihejilaoyingtexiediyiji_102765_4什麼是領導(leadership)

        “領導”是一個大家非常熟悉的字眼,它 代表著權力,身份,甚至成就。我們都希望名片上印著某某“長”,某某“經理”的頭銜。一個人的位子越高,就越喜歡抖出自己的名片。他們口裏儘管會說“請多 多指教”,然而當對方接片而肅然起敬時,修養好的或許會面不改色,但心裏卻是沾沾自喜的。

        那麼,是否坐在領導位子上的人就一定在領導呢?那可不一定。是否不在領導地位上的人就不能起領導的作用呢?這也不一定。其實,領導不在於頭銜,地位,也不是一套權術的運用。領導是一種處事的態度和技能,是一種責任,一種擔當。

        譬如,一個下屬可以起帶頭作用,影響改變部門中的敝習,使整個部門受益。相反地,一個有領導頭銜的人倒可能徒具虛名,只算得上是一個跟隨民意的人。一個人如 果要等到坐上領導的位子才能起領導的作用,他將永遠等不到那一天。這對很多在“唯命是從”的環境中長大的人而言,這或許是個新觀念。

        那到底什麼是領導呢?第一,一個領導者不可能沒有跟從者。一個父親如果不能管教自己的孩子,他就不在領導。一個人可以辦事能幹,思想敏銳出眾。但是,如果沒有 人跟隨,他就不能算是領導。領導者不一定要有領導的頭銜,但他能夠帶動、說服別人在某些方面跟隨他。一個隊伍裏也可以同時有多重領袖,各有不同的領導角 色。

        領導者應該是一個注重團体的成果的人。他的動機不是在尋求受人愛戴,甚至不是在尋求受人尊敬。同樣地,他也不是為了建立威信,使人折服。領導者清楚知道他的目的地是什麼,他的隊員也都知道為共同成果而努力。一個不注重成果的人,可能是在作官,卻不是在領導。

         那麼,是否某種領導方式特別有效呢?又是否某種個性的人特別擅長領導呢?這常常是我們的困惑,以為領導只是某些少數人的專利。其實領導者的個性和領導的方式 都各有千秋,並沒有固定的公式。雖然有些人的確是天生的領袖,但大部份人的領導才幹都是後天學習的,也是各有其特色的。用現代的術語來說,它屬於“軟性技 能”(soft skills)。它其實不僅僅是技能,更是一種態度。沒有合適的態度內涵,單有一套外在的技能是無濟於事的。

有效領導的特質

        1. 領導有方者能夠提供可望又可及的遠景宏圖(vision),和明確的方向感,激發隊友的熱心。美國每次總統大選,選民們都在看,到底誰能給國家提供一個更 鮮明的遠景。一個偉大的遠景往往能叫跟隨者做出超乎他們能力的事。這也就是肯尼迪總統這樣受美國人歡迎的原因之一。聖經中的施洗約翰持續地傳揚一個信息, 那便是天國近了,你們要悔改,這是一個鮮明有震撼力的遠景,所以跟隨他的人很多。

        2. 領導有方者能夠發掘隊友的優點,加強其信心。他注重隊友的表現,並不要求劃一。因此他能兼容並蓄,容忍歧異。這對講究口徑統一的中國傳統來說,的確是更為 豁達。有些教會領導人過份地挑剔,苛責信徒的缺點,減低他們的自信心,甚至到突出工作的困難度,使人喪氣。這都不是很明智的。教會的社會切面越廣,能夠動 員的一般信徒越多,它就越健康。例如加州馬鞍峰的標竿教會(Saddleback Community Church),可能是一個最能善用信徒優點的教會,它的影響力也是有目共睹的。

        3. 領導有方者一定對周圍產生影響,改變環境。尤其在這個瞬息萬變的時代,他能夠靈活機動地調整作業規則與方式,主導局面。那種效法黃老無為,或是文景垂拱而 治的領導人,則會被這個時代所淘汰。近年來一些“對尋求者敏感”(seeker sensitive)的教會就是很好的例子。這些教會突破傳統的框架,針對社會和現代人的需要,尋找切入點,教會因此迅速增長。教會必須重視“靈性”追 求,卻不須反對“方法”,反對生活上的輔導。

        4. 領導有方者是透明的。他不玩弄權術,祇問:我應當做甚麼,以達到團体最大好處;而不問:甚麼對我個人最有利。私人關係,或是個人好惡,也不會影響他的判斷 力。1998年,華爾街叱吒風雲的寵兒,人稱為“鏈鋸Al”(Chainsaw Al)的Al Dunlap,居然被Sunbeam公司董事會解除了總裁和執行長的職位。重要原因之一,便是他玩弄權術,欺上瞞下。同樣地,在教會裏,一個操縱民意,懷 有私心的領導人,不論他多麼有才幹,一定會失去信徒的心。我們常常見到教會因為建堂計劃而分裂,多半是因為領導者用個人的企圖心左右會友,遭到反彈的緣 故。

        5. 領導有方者不會害怕別人比自己強,能夠吸收有才幹的人。今天成功的領導人都能建立堅強的班底,吸收優秀人材。鋼鐵大王卡內基,就希望在自己的墓誌銘上寫: “長眠在此者,能夠吸引比他好的人為他效勞。”非但不忌妒,並且能提拔、鼓勵比自己更有才幹的人,就會是最好的教會牧長。如果領導人有“掃羅王情結”,不 能接受比自己強的人,甚至排擠他人,那怎能獎勵後輩,培養接班人呢?豈不是還比不上企業界嗎?

        6. 領導有方者能爭取雙贏,而不只是自我意志的擴張。這是近年領導觀念的革新。一個隊伍裏如果有輸家和贏家之別,大家就無法合作。其實,聖經中彼此順服的觀念 比這更進一步。它使得隊伍成為一個有機体,可以容許多重的領導角色,有互補之用。一個不懂得服從他人的人,也就無法領導他人。耶穌基督更給了我們榜樣,給 了我們“服事性的領導”(servanthood leadership)的觀念,要我們服事人,而不要受人的服事。這是一個有自信的領導人最高境界的表現。在教會中,這可能是唯一可行的領導模式。這也是 我們為什麼用“領導”這個詞,而不用“統御”這個詞的原因。

        7. 領導有方者以身作則,不是居人之上,頤指氣使。另一方面,也不巨細親躬。他能信任下屬,分層負責。最重要的是,他不但是一個動腦的人,動口的人,他更是一 個動手(hands on)的人(註一)。現代管理學大師杜拉克(Peter Drucker)曾說,第一次世界大戰所顯示的是軍事上的無能,其原因是將官們死得太少了(註二)。他是指,將官們都躲在後方,沒有親臨前線作戰。教會中 推動“彼此擔待小組”(accountability group),“一帶一”地進行門徒訓練,就是這個道理。教牧們不能只有教導,還要能帶頭做。

        8. 領導有方者能形成鼓勵和支持的氣氛,讓人敢冒險嘗試。他寧願隊友因嘗試而失敗,也不願隊友不去嘗試。他不能接受那種“不做不錯,少做少錯”的態度。他也不 能接受那種“各人自掃門前雪”的本位主義心態。杜拉克特別強調這點在決策時的重要性。領導者除了要了解策略,目標和邊界條件等等之外,更要當機立斷(註 二)。惠普(HP)的新總裁Carly Fiorina也告誡員工,做決定要果斷,再思可以,但是不要去三思。寧可做一個不完美的決定,也比不做決定好。決定做了還可以再修正,若機會失去就再也 找不回來。這種領導方式不是東方式的、尋求長者的共識(consensus),但卻可能是在變局中最有效的決策方式。有些家長式的教會,對新主意,新觀念 深具戒心。對年輕人不放心,不授權(empower),年輕人往往連失敗的機會都沒有。儘管牧長們自稱這種方式為“屬靈的權柄”,其實卻是扼殺創造力。

        9. 領導有方者能夠對著鏡子問心無愧(註三)。他能夠尊重自己。他沒有遺憾,因為所做的是他主動的選擇。他做事本著原則,而不祇是為著政治因素的考量。這種道德的勇氣和擔當在教會中尤其重要,一個領袖的人格,所發生的影響力,可能遠超過他的才華所產生的。

        10. 領導有方者能夠與隊友共同建立核心價值(core values)(註四)。這非常的重要,是團隊精神的依據,是帶動團隊的凝聚力。大家因而知道什麼行為是該鼓勵的,什麼是不當有的。基督教會所以能夠有諧 和性(coherence),就是因為具有大家認同的核心價值。這種價值的建立不但是牧者個人的意願,也包含了全体會眾的參與和認同,因而有一份“擁有 感”(sense of ownership)。有些領導人,凡事自己說了就算,剝奪了會友的參與感。他可能確實是忠心耿耿,鞠躬盡瘁,但是他定下的制度規章,推動的計劃,卻得不 到會友們衷心的支持,其道理就在於此。

        從上面的討論,我們或許已能看到,許多近代管理學的觀念都是與聖經的原則不謀而合的。當然並不是所 有企業中時髦的領導觀念都可以照章搬到教會,但教會確也可以從中學習、活用。今天華人教會中的領導模式,常常偏於保守,甚至會窒息新領袖的產生。如果我們 想要突破教會增長的瓶頸,就必須面對挑戰,改進掌舵者的素質和觀念,並且積極地培養多重的領袖角色,使得教會中不但人盡其才,更能發揮充分的生命力,影響 我們的周遭。

       我們當積極培養的,不是最好的聽話者,乃是最好的領導者。發揮領導力並不是我們生活中的選擇權,乃是基督的命令。因為,一個有影響力的基督徒,必須是一個為光、為鹽的基督徒。沒有領導力的人,是無法在世上為光,為鹽的。當基督呼籲人跟從祂時,祂要的是一批學祂榜樣,同樣能作 “得人漁夫”的人。

註一:Leith Anderson, "Leadership That Works – Hope and Directions for Church and Para-church Leaders in Today's Complex World", Bethany House Publishers, 1999.
註二:Peter Drucker, "The Effective Executive", Harper Business, 1966.
註三:Peter Drucker, "Leader of the Future", The Drucker Foundation, 1996.
註四:Bill Hybels, "Up to the Challenge", Leadership Magazine, Fall, 1996.

本文原刊于《舉目》第一期,2001年3月

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